DealBook bülteni her hafta sonu tek bir konuyu veya temayı inceleyerek iş dünyasında önemli bir konunun daha iyi anlaşılmasını sağlayan raporlama ve analiz sağlar. Günlük bülteni henüz almadıysanız, buradan kaydolun .
Peloton’un geçtiğimiz yıl içinde kendi kendine ya da başka nedenlerle karşılaştığı zorlukların listesi şaşırtıcı derecede uzun. Koşu bantlarının karıştığı kazalarda bir çocuk öldü ve onlarca kişi de yaralandı ve ürünlerinin geri çağrılmasına neden oldu. Pandemi kaynaklı muazzam büyümesi sonsuza kadar devam edecekmiş gibi para harcadı ve talep düştüğünde sert düştü.
Şimdi şirket yavaşlayan satışları, yaklaşık 1,5 milyar dolarlık envanteri ve son çeyrekte 439 milyon dolarlık zarara yol açan harcama kalıntılarını düşürmeye çalışıyor. 2020’de dört katına çıkan hisse fiyatı, son 12 ayda zaman zaman halka arz fiyatının altına inerek yaklaşık yüzde 80 düştü.
Spotify ve Netflix’in 68 yaşındaki eski finans direktörü Barry McCarthy, Peloton’un karizmatik kurucusu John Foley’den sonra bu ay CEO olarak devraldı. , CEO olarak istifa ettiğini açıkladı Bay McCarthy, Netflix’in erken dönem çalışanlarından biri olan ve kurucularından biri olan Reed Hastings ile abonelik hizmetinin devrim niteliğindeki akış işini geliştirmek ve şirketi 2002’de halka arz etmek için yakın bir şekilde çalıştı. Spotify’ın finans direktörü olduğunda 2015’te ses şirketinin podcast’lere geçişi de dahil olmak üzere reklam stratejisine öncülük etti.
Peloton’da, Bay McCarthy’nin acil görevi gemiyi düzeltmektir – şirketin baş finans görevlisi yılda en az 800 milyon dolar tasarruf etmek istediğini söylerken, aynı gün Peloton’un yüzde 20’sini işten çıkaracağını açıkladı. kurumsal iş gücü. Ancak aynı zamanda sürekli satış spekülasyonlarını savuşturması, sık sızıntıları azaltması ve pandemi sonrası bir strateji belirlemesi gerekiyor.
Ve bunu, yönetim kurulu başkanı olarak fazla ileri gitmeyen Bay Foley ile karmaşık bir ilişki içindeyken yapması gerekecek. Bay Foley ve diğer içerdekiler, Peloton’un hisselerinin çoğunluğunu hâlâ kontrol ediyor ve onlara veto yetkisi veriyor.
Bay McCarthy, işe alınmasından bu yana yaptığı ilk kapsamlı görüşmede Peloton’un New York City’deki ofisinde DealBook ile konuştu. Kumral saçlı ve formda, bir zamanlar seksi bir fitness şirketinin genel müdürüne yakışan bazı aksesuarlar taşıyor: bir Garmin saati, bir Tedarik Bakanlığı gömleği. Ancak Bay McCarthy, ilk CEO işinde, Peloton için planlarını, Bay Foley ile olan ilişkisini ve işin şu ana kadar yaptığı hataları hem bilinçli hem de doğrudan konuşarak dikkate değer bir CFO duyarlılığı da getiriyor. Röportaj, netlik için düzenlenmiş ve kısaltılmıştır.
İşi nasıl aldınız?
Bir av tüfeği evliliğiydi. Emekliydim ve sadece özel yatırımları yönetiyordum ve çok fazla golf oynuyordum. Ama oyuna geri dönmek istiyordum. Hikayeleri, üretimin durdurulmasını ve işin tanka alınmasını ve tüm bu şeyleri gördüm. Ve böylece biraz okumaya başladım. Tutkulu bir Peloton kullanıcısıydım ama iş hakkında pek bir şey bilmiyordum. TCV’ye [Peloton’un en eski yatırımcılarından biri] ulaştım ve şöyle dedim: ‘Hey, Koç, beni dahil et. Bunu düzeltebilirim.’ [Bay. Foley, kendisinin ve Peloton yönetim kurulunun birkaç ay boyunca ardı ardına arama yaptığını ve McCarthy ile “temas kurduklarında” sürecin hızla ilerlediğini söyledi.]
Neden düzeltebileceğinizi düşündünüz?
Abonelikleri biliyorum. Tüketiciye yönelik işletmeleri biliyorum. Büyümeyi biliyorum. Kurucuları tanıyorum. İş modellerini kesinlikle biliyorum. Ve deneyimlerime göre, ürün pazarına uygunluğun gezegende bulunması en zor şey olduğunu biliyorum. Ve onu bir kez bulduğunuzda, ne kadar uğraşırsanız uğraşın onu mahvetmeniz neredeyse imkansızdır. Ve tartışılabilir, burada oldukça fazla çaba sarf ettik, ancak müşteri sevgisi çizelgelerin hemen dışında. Aylık kayıp yüzde 1’den az.
Hikayede ne gördünüz?
Şirketle ilgili iki anlatı: Biri “Covid sırasında patlama zirveleri: aşağı doğru sarmal, yetersiz yönetim ekibi, şirket satılmalı.” Başka bir anlatı ise “Hayır, aslında Covid, şirketin asla karşılayamayacağı pazarlama kampanyasıydı.”
Peloton, yılda yüzde 20’den fazla büyüyen abonelerle bu büyük, sürekli gelir tabanını oluşturdu. Maliyet yapısı gelirlerle alt üst oldu ve sahip olmamaları gereken şeylere para harcadılar. Ancak maliyet yapısını yeniden boyutlandırırsanız ve ürün yelpazesi genişletmeleri, yeni pazarlar ve diğer bazı şeylerle büyümeye yeniden yatırım yapmaya başlarsanız, burada çalışılacak çok şey var.
Birçok analist, bir Peloton isteyen herkesin zaten bir tane satın aldığını söyledi. TAM veya toplam adreslenebilir pazar ne kadar büyük?
TAM’nin ne olduğunu bilemezsiniz. TAM’ı icat etmenin ortasındasın.
Peloton’un ne olmasını istiyorsunuz? Donanımla mı ilgili, yazılımla mı ilgili?
Sihir sacda gerçekleşmez. Yeterince iyi olması gerekiyor, ama yeterli değil. Sadece NordicTrack ise, kazanmıyorsunuz. Sihir ekranda gerçekleşir. Kullanıcı deneyiminin olduğu yer burası, değil mi? Müzik bu. Eğitmenler. Bunlar, daha yeni geliştirmeye başladığımız tüm sosyal yönler – ve paramızı burada harcayacağız.
Bugün kapalı bir platform — ancak açık bir platform ve yaratıcı ekonominin bir parçası olabilir. Üzerine başka hangi uygulamaları koyardınız? Bir uygulama mağazası çalıştırıyor olabilir mi?
Maliyetleri düşürürken yatırım yapmanız gerekecek.
Sadece maliyetleri düşürerek ve uzun vadeli başarı elde ederek karlı bir şirket olabilir misiniz? Bence bunun cevabı açıkça hayır.
Kesinlikle bizim ölçek için oynadığımızı göreceksiniz. Ve bu, sübvansiyonlardaki büyümeyi önemli ölçüde hızlandırması gerektiğini düşündüğüm esneklikten yararlanmak için fiyatlandırma modelini değiştirdiğimiz anlamına gelmelidir.
Aboneliklerden ve ürünlerden elde edilen gelir arasında doğru dengeyi sağlamak için fiyatlandırma modelini nasıl değiştirmeyi planlıyorsunuz?
Gerçekten düşük giriş fiyatıyla abonelik satıyor. Tüketici değeri teklifinde, insanları kullanıcı deneyimine alışmaya sevk eden ve size gerçekten iyi bir kâr marjı sağlayan bir tatlı nokta bulmak için, aylık yinelenen gelir ile peşin maliyet arasındaki ilişkiyle oynamak.
Yani bir bisikleti 2.000 dolardan fazla bir fiyata satmak ve ardından bir abonelik satmak yerine, her şeyi bir abonelik olarak satmayı düşünüyorsunuz, diyelim ki ayda 150 dolar veya 200 dolar – yüksek gibi- spor salonu üyeliğini sonlandır?
Muhtemelen 39$ yerine 70$ veya 80$’dır. Ve sonra ön maliyet önemli ölçüde daha düşüktür.
Kurum kültürünü düzeltme konusunda ne kadar endişelisiniz?
Ben gelmeden önce onlara adalet olsun diye maliyet kesintisini yaptılar. Çok karizmatik bir lider etrafında kurulmuş bir şirket türü olan bir kültürü yönetecek kadar karizmatik olmaktan endişe duyuyor muyum? Hayır. Bu madalyonun iki yüzü var ve şirketin bulunduğu yere bakılırsa iyi karşılandığımı düşünüyorum.
Çalıştığınız diğer kuruculardan neler öğrendiniz?
Geri kalanımızın görmediği şeyleri görüyorlar, bu yüzden kurucu oluyorlar.
Burada yanlış giden ne?
Gerçekleşmek ve dünyayı olduğu gibi ele almak pahasına vizyon olayına kapıldılar. Yani, gerçekten, kim Covid’in sonsuza kadar sürecek şey olacağını düşündü?
John Foley ile olan ilişkinizi Netflix’te Reed Hastings ve Spotify’da Daniel Ek ile olan ilişkinizle karşılaştırabilir misiniz?
Bu işletmeleri onlar yönetti ve ben onlar için çalıştım. Bu temel bir fark. Ve ikisi de başarı elde ediyordu. Ve iş asla rayından çıkmadı.
John ürün tarafında çalışmaya devam etmeyi kabul etmeseydi gelmezdim. Kimse beni ürün gurusu olarak işe almıyor. Tek odalı bir garaja eşdeğer bir şekilde başladılar ve Tanrı aşkına, kitle kaynaklı fon aldılar. Ve şimdi bağlantılı fitness alanında baskın oyuncular. Bu tesadüfen olmadı. Bunu gerçekten biri yaptı. Ve o yeteneğin her zerresini ondan elimden geldiğince uzun süre emmek istiyorum.
John ve diğer içerdekiler hala kontrol hissesine ve vetoya sahipken şirkete liderlik etmek ne kadar zor olacak? Hala onun için çalışıyorsun.
Soru şudur: Ekonomik çıkarlarına en iyi ne hizmet eder? Günün sonunda, o çok ekonomik bir hayvandır. Ve böylece, benim liderliğimle piyasada kazanıyorsak, bunun bir sorun olmadığını düşünüyorum. O mutlu bir kampçı. Sevdiği işi yapıyor. Yaptığım diğer her şey bu değil – ve o ürün vizyoneri oluyor, değil mi?
Ve şirket iyi gitmiyorsa, yine de değiştireceğim. Yani oldukça kesilmiş ve kuru. Ve eğer iyi yapmazsam – ve bir değişiklik olursa – belki o noktada iş satılır.
Biri size reddedemeyeceğiniz bir teklif verse ne yapardınız?
Sanırım ben gelmeden önce en çok risk altındaydık. Düşük fiyata satın almak için en iyi şansın buydu. Büyümeyi yeniden hızlandırabilir ve yatırımcıların zorlayıcı bulduğu bir vizyon ifade edebilirsek, bu çok daha büyük bir fiyat olacaktır.
Daha fazla sermaye artırmanız gerektiğini düşünüyor musunuz?
Cevap belki. Ancak bu cevabı anlamak için biraz daha fazla bağlama ihtiyacımız var. Strateji ne olursa olsun, onu destekleyecek bir sermaye yapısına ihtiyacınız var. Şimdi, eğer bu muazzam derecede sermaye-yoğun bir iş haline gelirse, çünkü 2.000$’lık bir bisikleti veriyorsunuz ve sonra bunu zaman içinde telafi ediyorsunuz, kesinlikle onun etrafında sermaye artırabilirsiniz.
Borç ve öz sermayenin bir kombinasyonu olurdu – çoğunlukla Netflix’te kullandığımız gibi borç, çünkü abone tabanı büyüdükçe gelir akışı daha öngörülebilir hale gelir. Ve gelir akışı ne kadar öngörülebilir olursa, ona o kadar fazla kaldıraç uygulayabilirsiniz.
Tedarik zincirine yardımcı olması için birini işe alacak mısınız?
Kesinlikle. Önümüzdeki birkaç hafta, üçüncü taraf dağıtıma geçiş nedeniyle burnumuz kanayacak. Peloton’dan bisiklet almayı planladığımız 10.000 kişi vardı ve onları üçüncü şahıslara devrettik. On bin kişi yeniden planlanıyor. Ayrıca, bu 10.000 kişiden bazıları yeniden planlanacak. Bu yüzden iletişim oyunumuzu geliştirmemiz gerekiyor. Ardından, uygun düzeyde deneyim ve uzmanlığa sahip insanlara sahip olduğumuzdan emin olun.
Ortak girişimleri düşünür müsünüz?
Evet, yapardım. Hangileri? Bilmiyorum. Amazon ile bir şeyler yapmalı mıyız? YouTube ile bir şeyler yapmalı mıyız? Nike mi? Adidas ve perakende ile ortak markalı bir şey yapmalı mıyız? Hazır giyimde büyük bir fırsat var – hazır giyimde 250 milyon dolar gelir elde ediyoruz. Bu arada, John’un karısı artık bizim için kıyafet yönetmiyor: artık şirket çalışanı değil, ben katılmadan önce düzelttiği bir şey.
Sen ve John ne sıklıkta konuşuyorsunuz?
Pekala, takip edemedim. Şimdiye kadar, onunla bugün üç kez konuştum.
İstediğinizi yapmak için sınırsız yetkiniz olduğunu düşünüyor musunuz?
Tüm personel bana rapor veriyor. Ve John bana re’sen rapor veriyor. John ve ben her zaman aynı fikirde değiliz. Elimizdeki ekibe – ki bu arada kısa kesilmedi – bir aile olduğumuzu duyurur gibi. Ve ben bir aileyiz dediğimi asla duymayacağınızı söylüyorum. Biz bir spor takımıyız ve Super Bowl’u kazanmaya çalışıyoruz. Bu yüzden sahaya elimizden geldiğince en iyi oyuncuları koyacağız. Ve eğer sahaya inersen ve biz sana topu atarsak ve sen onu bir demet düşürürsen, seni keseriz. Çünkü oyunu kazanmak için çok çalışan herkes sahada en iyi oyunculara sahip olmayı hak ediyor. Ve eğer iyi bir oyuncuysanız, bu takımda olmayı seveceksiniz. John’un güçlü yanlarını seviyorum ama şirketi ben yönetiyorum.
Ne düşünüyorsunuz? Bize bildirin: [email protected].
Peloton’un geçtiğimiz yıl içinde kendi kendine ya da başka nedenlerle karşılaştığı zorlukların listesi şaşırtıcı derecede uzun. Koşu bantlarının karıştığı kazalarda bir çocuk öldü ve onlarca kişi de yaralandı ve ürünlerinin geri çağrılmasına neden oldu. Pandemi kaynaklı muazzam büyümesi sonsuza kadar devam edecekmiş gibi para harcadı ve talep düştüğünde sert düştü.
Şimdi şirket yavaşlayan satışları, yaklaşık 1,5 milyar dolarlık envanteri ve son çeyrekte 439 milyon dolarlık zarara yol açan harcama kalıntılarını düşürmeye çalışıyor. 2020’de dört katına çıkan hisse fiyatı, son 12 ayda zaman zaman halka arz fiyatının altına inerek yaklaşık yüzde 80 düştü.
Spotify ve Netflix’in 68 yaşındaki eski finans direktörü Barry McCarthy, Peloton’un karizmatik kurucusu John Foley’den sonra bu ay CEO olarak devraldı. , CEO olarak istifa ettiğini açıkladı Bay McCarthy, Netflix’in erken dönem çalışanlarından biri olan ve kurucularından biri olan Reed Hastings ile abonelik hizmetinin devrim niteliğindeki akış işini geliştirmek ve şirketi 2002’de halka arz etmek için yakın bir şekilde çalıştı. Spotify’ın finans direktörü olduğunda 2015’te ses şirketinin podcast’lere geçişi de dahil olmak üzere reklam stratejisine öncülük etti.
Peloton’da, Bay McCarthy’nin acil görevi gemiyi düzeltmektir – şirketin baş finans görevlisi yılda en az 800 milyon dolar tasarruf etmek istediğini söylerken, aynı gün Peloton’un yüzde 20’sini işten çıkaracağını açıkladı. kurumsal iş gücü. Ancak aynı zamanda sürekli satış spekülasyonlarını savuşturması, sık sızıntıları azaltması ve pandemi sonrası bir strateji belirlemesi gerekiyor.
Ve bunu, yönetim kurulu başkanı olarak fazla ileri gitmeyen Bay Foley ile karmaşık bir ilişki içindeyken yapması gerekecek. Bay Foley ve diğer içerdekiler, Peloton’un hisselerinin çoğunluğunu hâlâ kontrol ediyor ve onlara veto yetkisi veriyor.
Bay McCarthy, işe alınmasından bu yana yaptığı ilk kapsamlı görüşmede Peloton’un New York City’deki ofisinde DealBook ile konuştu. Kumral saçlı ve formda, bir zamanlar seksi bir fitness şirketinin genel müdürüne yakışan bazı aksesuarlar taşıyor: bir Garmin saati, bir Tedarik Bakanlığı gömleği. Ancak Bay McCarthy, ilk CEO işinde, Peloton için planlarını, Bay Foley ile olan ilişkisini ve işin şu ana kadar yaptığı hataları hem bilinçli hem de doğrudan konuşarak dikkate değer bir CFO duyarlılığı da getiriyor. Röportaj, netlik için düzenlenmiş ve kısaltılmıştır.
İşi nasıl aldınız?
Bir av tüfeği evliliğiydi. Emekliydim ve sadece özel yatırımları yönetiyordum ve çok fazla golf oynuyordum. Ama oyuna geri dönmek istiyordum. Hikayeleri, üretimin durdurulmasını ve işin tanka alınmasını ve tüm bu şeyleri gördüm. Ve böylece biraz okumaya başladım. Tutkulu bir Peloton kullanıcısıydım ama iş hakkında pek bir şey bilmiyordum. TCV’ye [Peloton’un en eski yatırımcılarından biri] ulaştım ve şöyle dedim: ‘Hey, Koç, beni dahil et. Bunu düzeltebilirim.’ [Bay. Foley, kendisinin ve Peloton yönetim kurulunun birkaç ay boyunca ardı ardına arama yaptığını ve McCarthy ile “temas kurduklarında” sürecin hızla ilerlediğini söyledi.]
Neden düzeltebileceğinizi düşündünüz?
Abonelikleri biliyorum. Tüketiciye yönelik işletmeleri biliyorum. Büyümeyi biliyorum. Kurucuları tanıyorum. İş modellerini kesinlikle biliyorum. Ve deneyimlerime göre, ürün pazarına uygunluğun gezegende bulunması en zor şey olduğunu biliyorum. Ve onu bir kez bulduğunuzda, ne kadar uğraşırsanız uğraşın onu mahvetmeniz neredeyse imkansızdır. Ve tartışılabilir, burada oldukça fazla çaba sarf ettik, ancak müşteri sevgisi çizelgelerin hemen dışında. Aylık kayıp yüzde 1’den az.
Hikayede ne gördünüz?
Şirketle ilgili iki anlatı: Biri “Covid sırasında patlama zirveleri: aşağı doğru sarmal, yetersiz yönetim ekibi, şirket satılmalı.” Başka bir anlatı ise “Hayır, aslında Covid, şirketin asla karşılayamayacağı pazarlama kampanyasıydı.”
Peloton, yılda yüzde 20’den fazla büyüyen abonelerle bu büyük, sürekli gelir tabanını oluşturdu. Maliyet yapısı gelirlerle alt üst oldu ve sahip olmamaları gereken şeylere para harcadılar. Ancak maliyet yapısını yeniden boyutlandırırsanız ve ürün yelpazesi genişletmeleri, yeni pazarlar ve diğer bazı şeylerle büyümeye yeniden yatırım yapmaya başlarsanız, burada çalışılacak çok şey var.
Birçok analist, bir Peloton isteyen herkesin zaten bir tane satın aldığını söyledi. TAM veya toplam adreslenebilir pazar ne kadar büyük?
TAM’nin ne olduğunu bilemezsiniz. TAM’ı icat etmenin ortasındasın.
Peloton’un ne olmasını istiyorsunuz? Donanımla mı ilgili, yazılımla mı ilgili?
Sihir sacda gerçekleşmez. Yeterince iyi olması gerekiyor, ama yeterli değil. Sadece NordicTrack ise, kazanmıyorsunuz. Sihir ekranda gerçekleşir. Kullanıcı deneyiminin olduğu yer burası, değil mi? Müzik bu. Eğitmenler. Bunlar, daha yeni geliştirmeye başladığımız tüm sosyal yönler – ve paramızı burada harcayacağız.
Bugün kapalı bir platform — ancak açık bir platform ve yaratıcı ekonominin bir parçası olabilir. Üzerine başka hangi uygulamaları koyardınız? Bir uygulama mağazası çalıştırıyor olabilir mi?
Maliyetleri düşürürken yatırım yapmanız gerekecek.
Sadece maliyetleri düşürerek ve uzun vadeli başarı elde ederek karlı bir şirket olabilir misiniz? Bence bunun cevabı açıkça hayır.
Kesinlikle bizim ölçek için oynadığımızı göreceksiniz. Ve bu, sübvansiyonlardaki büyümeyi önemli ölçüde hızlandırması gerektiğini düşündüğüm esneklikten yararlanmak için fiyatlandırma modelini değiştirdiğimiz anlamına gelmelidir.
Aboneliklerden ve ürünlerden elde edilen gelir arasında doğru dengeyi sağlamak için fiyatlandırma modelini nasıl değiştirmeyi planlıyorsunuz?
Gerçekten düşük giriş fiyatıyla abonelik satıyor. Tüketici değeri teklifinde, insanları kullanıcı deneyimine alışmaya sevk eden ve size gerçekten iyi bir kâr marjı sağlayan bir tatlı nokta bulmak için, aylık yinelenen gelir ile peşin maliyet arasındaki ilişkiyle oynamak.
Yani bir bisikleti 2.000 dolardan fazla bir fiyata satmak ve ardından bir abonelik satmak yerine, her şeyi bir abonelik olarak satmayı düşünüyorsunuz, diyelim ki ayda 150 dolar veya 200 dolar – yüksek gibi- spor salonu üyeliğini sonlandır?
Muhtemelen 39$ yerine 70$ veya 80$’dır. Ve sonra ön maliyet önemli ölçüde daha düşüktür.
Kurum kültürünü düzeltme konusunda ne kadar endişelisiniz?
Ben gelmeden önce onlara adalet olsun diye maliyet kesintisini yaptılar. Çok karizmatik bir lider etrafında kurulmuş bir şirket türü olan bir kültürü yönetecek kadar karizmatik olmaktan endişe duyuyor muyum? Hayır. Bu madalyonun iki yüzü var ve şirketin bulunduğu yere bakılırsa iyi karşılandığımı düşünüyorum.
Çalıştığınız diğer kuruculardan neler öğrendiniz?
Geri kalanımızın görmediği şeyleri görüyorlar, bu yüzden kurucu oluyorlar.
Burada yanlış giden ne?
Gerçekleşmek ve dünyayı olduğu gibi ele almak pahasına vizyon olayına kapıldılar. Yani, gerçekten, kim Covid’in sonsuza kadar sürecek şey olacağını düşündü?
John Foley ile olan ilişkinizi Netflix’te Reed Hastings ve Spotify’da Daniel Ek ile olan ilişkinizle karşılaştırabilir misiniz?
Bu işletmeleri onlar yönetti ve ben onlar için çalıştım. Bu temel bir fark. Ve ikisi de başarı elde ediyordu. Ve iş asla rayından çıkmadı.
John ürün tarafında çalışmaya devam etmeyi kabul etmeseydi gelmezdim. Kimse beni ürün gurusu olarak işe almıyor. Tek odalı bir garaja eşdeğer bir şekilde başladılar ve Tanrı aşkına, kitle kaynaklı fon aldılar. Ve şimdi bağlantılı fitness alanında baskın oyuncular. Bu tesadüfen olmadı. Bunu gerçekten biri yaptı. Ve o yeteneğin her zerresini ondan elimden geldiğince uzun süre emmek istiyorum.
John ve diğer içerdekiler hala kontrol hissesine ve vetoya sahipken şirkete liderlik etmek ne kadar zor olacak? Hala onun için çalışıyorsun.
Soru şudur: Ekonomik çıkarlarına en iyi ne hizmet eder? Günün sonunda, o çok ekonomik bir hayvandır. Ve böylece, benim liderliğimle piyasada kazanıyorsak, bunun bir sorun olmadığını düşünüyorum. O mutlu bir kampçı. Sevdiği işi yapıyor. Yaptığım diğer her şey bu değil – ve o ürün vizyoneri oluyor, değil mi?
Ve şirket iyi gitmiyorsa, yine de değiştireceğim. Yani oldukça kesilmiş ve kuru. Ve eğer iyi yapmazsam – ve bir değişiklik olursa – belki o noktada iş satılır.
Biri size reddedemeyeceğiniz bir teklif verse ne yapardınız?
Sanırım ben gelmeden önce en çok risk altındaydık. Düşük fiyata satın almak için en iyi şansın buydu. Büyümeyi yeniden hızlandırabilir ve yatırımcıların zorlayıcı bulduğu bir vizyon ifade edebilirsek, bu çok daha büyük bir fiyat olacaktır.
Daha fazla sermaye artırmanız gerektiğini düşünüyor musunuz?
Cevap belki. Ancak bu cevabı anlamak için biraz daha fazla bağlama ihtiyacımız var. Strateji ne olursa olsun, onu destekleyecek bir sermaye yapısına ihtiyacınız var. Şimdi, eğer bu muazzam derecede sermaye-yoğun bir iş haline gelirse, çünkü 2.000$’lık bir bisikleti veriyorsunuz ve sonra bunu zaman içinde telafi ediyorsunuz, kesinlikle onun etrafında sermaye artırabilirsiniz.
Borç ve öz sermayenin bir kombinasyonu olurdu – çoğunlukla Netflix’te kullandığımız gibi borç, çünkü abone tabanı büyüdükçe gelir akışı daha öngörülebilir hale gelir. Ve gelir akışı ne kadar öngörülebilir olursa, ona o kadar fazla kaldıraç uygulayabilirsiniz.
Tedarik zincirine yardımcı olması için birini işe alacak mısınız?
Kesinlikle. Önümüzdeki birkaç hafta, üçüncü taraf dağıtıma geçiş nedeniyle burnumuz kanayacak. Peloton’dan bisiklet almayı planladığımız 10.000 kişi vardı ve onları üçüncü şahıslara devrettik. On bin kişi yeniden planlanıyor. Ayrıca, bu 10.000 kişiden bazıları yeniden planlanacak. Bu yüzden iletişim oyunumuzu geliştirmemiz gerekiyor. Ardından, uygun düzeyde deneyim ve uzmanlığa sahip insanlara sahip olduğumuzdan emin olun.
Ortak girişimleri düşünür müsünüz?
Evet, yapardım. Hangileri? Bilmiyorum. Amazon ile bir şeyler yapmalı mıyız? YouTube ile bir şeyler yapmalı mıyız? Nike mi? Adidas ve perakende ile ortak markalı bir şey yapmalı mıyız? Hazır giyimde büyük bir fırsat var – hazır giyimde 250 milyon dolar gelir elde ediyoruz. Bu arada, John’un karısı artık bizim için kıyafet yönetmiyor: artık şirket çalışanı değil, ben katılmadan önce düzelttiği bir şey.
Sen ve John ne sıklıkta konuşuyorsunuz?
Pekala, takip edemedim. Şimdiye kadar, onunla bugün üç kez konuştum.
İstediğinizi yapmak için sınırsız yetkiniz olduğunu düşünüyor musunuz?
Tüm personel bana rapor veriyor. Ve John bana re’sen rapor veriyor. John ve ben her zaman aynı fikirde değiliz. Elimizdeki ekibe – ki bu arada kısa kesilmedi – bir aile olduğumuzu duyurur gibi. Ve ben bir aileyiz dediğimi asla duymayacağınızı söylüyorum. Biz bir spor takımıyız ve Super Bowl’u kazanmaya çalışıyoruz. Bu yüzden sahaya elimizden geldiğince en iyi oyuncuları koyacağız. Ve eğer sahaya inersen ve biz sana topu atarsak ve sen onu bir demet düşürürsen, seni keseriz. Çünkü oyunu kazanmak için çok çalışan herkes sahada en iyi oyunculara sahip olmayı hak ediyor. Ve eğer iyi bir oyuncuysanız, bu takımda olmayı seveceksiniz. John’un güçlü yanlarını seviyorum ama şirketi ben yönetiyorum.
Ne düşünüyorsunuz? Bize bildirin: [email protected].