Apple, Alphabet, Meta ve Microsoft’un egemen olduğu bir teknoloji endüstrisinde, ekranları titreten, sunucuları uğultu yapan ve işletmeleri çalıştıran sıradan işlerin çoğunun nadiren manşetlere çıkan şirketler tarafından yapıldığını unutmak kolay olabilir. IBM gibi şirketler, bilgisayar işini onlarca yıldır kademeli olarak şekillendiriyor.
Son 30 yılda IBM, büyük ölçüde değişti ve bulut bilişim ve yapay zekada önemli bir oyuncu haline geldi. Ve bu on yıllar boyunca, Arvind Krishna Big Blue’nun saflarında yükseliyordu ve Ocak 2020’de CEO’su oluyordu.
Doktora yapmak için Amerika Birleşik Devletleri’ne gelmeden önce Hindistan’da büyüyen Krishna, kariyerinin çoğunu IBM’de geçirmiş ve son zamanlarda şirketin Red Çizgi’yi satın almasına öncülük etmiştir.
Yine de IBM kadar büyük bir şirketi yönetmek, bugünlerde sadece iyi iş pirzolalarından fazlasını gerektiriyor. Salgın, Bay Krishna’nın devraldığı anda vurdu ve onu uzaktan çalışma, parçalanmış bir şirket kültürü ve piyasa türbülansı ile boğuşmaya zorladı. Ve onlarca yıldır çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık sorunlarıyla uğraşan IBM, şirketlerin önemli konularda tavır almasını gerektiren bir sosyal ve politik ortamla mücadele etmek zorunda kalıyor.
Bu röportaj, netlik için özetlendi ve düzenlendi.
Bana Hindistan’da büyüyen hayatından biraz bahset.
Babam Hint Ordusunda oldukça kıdemli bir subaydı. Sonuç olarak, ülkenin her yerinde büyüdük, birkaç yılda bir taşındık. Yaptığınız şeyin sonucunun ne olduğuna her zaman çok ama çok odaklandı, mesleğini ülkeyi savunmak için verilen bu iyi bir şey. Birliklerin icra ettiği ve bütün teçhizatın çalıştığı mühlet yapmak zorundaydı.
Teknoloji işine nasıl dahil oldunuz?
Okuldatarihten gerçekten zevk alırdım. Matematikten zevk aldım, fizikten zevk aldım, birçok şeyden zevk aldım. Ama yol boyunca bir yerde, işlerin nasıl yürüdüğünü bulmakla gerçekten ilgilenmeye başladım. Bunu düşünmeye başladım ve dedim ki: Fizik, matematik ve gerçek dünyanın kesiştiği yerde nasıl kariyer yaparsınız? Ve bu mühendislik.
Göreve Dönüş Planlarının Geri Dönüşü
Omicron varyantı, şirketlerin geçen yılın sonlarında yüz yüze çalışmaya geri dönme umutlarını kırdıktan sonra, şimdi yeni bir RTO bölümü açılıyor gibi görünüyor.
Lisansüstü çalışmamı bitirdiğimde, yolumu bulmam için beni gerçekten cesaretlendiren Illinois Üniversitesi’nden harika bir profesör Bruce Hajek ile çalışma fırsatı buldum. Asla onun kadar mühendislik zekası olmayacağım – tek kelimeyle muhteşemdi. 29 yaşında profesördü, Ulusal Mühendislik Akademisi üyesi, her türlü hükümet danışma kurulu üyesiydi ve Matematik Olimpiyatı’nın galibiydi.
Bana alçakgönüllülüğü öğretti. Çünkü onun gibi biri sizden teziniz üzerinde onunla çalışmanızı istediğinde, yaptığınız her şeyi anlarsınız, o iki kat daha hızlı yapabilir ve o kadar net bir beyni var ki, bunu anında doğru anlıyor. Ama öğretmek istediği için seninle birlikte yürüyor. Sizin için yapmasının aksine, nasıl yapılacağını öğrenmenizi istiyor. Bu size insanlarla nasıl etkileşim kurmanız gerektiği konusunda gerçekten çok şey öğretiyor.
80’ler boyunca IBM, iş söz konusu olduğunda bu tür beşikten mezara zihniyete gerçekten tutunan son şirketlerden biriydi. Lou Gerstner gelip yüz binlerce insanı kovduğunda bu durum aniden değişti. Bu sıralarda oradaydınız ve merak ediyorum, gördüğünüz şekliyle kültür değişikliği hakkında benimle konuşabilir misiniz, bunun ne ölçüde gerekli olduğuna ve belki de ne ölçüde aşırı düzeltme olduğu hakkında konuşabilirsiniz.
İlk iki yılda 200.000 kişiyi dışarı çıkardı. Böyle anlar felakettir. Bu nedenle, bu tür bir durumda olmadığınız sürece bunun yararlı bir araç olması gerektiğini düşünmüyorum. Ama gerçekten bir performans kültürünün olması gerektiğine inanıyorum. Ve kesinlikle gerekli olduğuna inanıyorum. Halka açık piyasalarda hiçbir şirket para kaybederek ayakta kalamaz. Ve o zaman aşırı bir düzeltme olduğunu düşünmüyorum.
Covid vurduğu anda CEO seçildiniz. Bu ilk birkaç yılda şirketi nasıl yönettiniz?
30 Ocak 2020’de CEO olarak atandım. Geriye dönüp baktığımızda, Covid’in köşede olduğunu bilmeliydik ve aslında önceki haftayı hazırlık yaparak geçirmeliydik. Büyük bir şeylerin olacağı çok açıktı.
Sadece çömelebilir, kapakları kapatabilir ve en iyisini umabilirdik. Ancak bazı değişiklikler yapmamız gerektiğini biliyorduk. Gidip şirketi bazı alanlarda çok daha basit hale getirmemiz gerektiğini biliyorduk çünkü teknolojilerin müşterilerimizin deneyimini değiştireceğine dair çok net bir görüşüm vardı. Bulut ve yapay zeka olacak ve şirketi bunlara odaklamalıyız.
Amazon ve Meta, Google ve Microsoft gibi şirketler şu anda çok çok yükseklerde uçarken genç mühendisleri nasıl işe alırsınız?
Yüksek lisansımı bitirdiğimden beri bu değişmedi. ’99’da hatırladığım kadarıyla, zirveye çıkanlar Cisco ve Sun’dı. Şimdi değiller. Yani bu şeyler gelir ve gider.
Cevabımız her zaman çok farklı olmuştur. 1 numara, yeteneğin olduğu yere gitmeyi severiz. Yani yetenek konusunda küresel bir ayak izimiz var. Herhangi bir ülke ve tek bir kampüsle sınırlı değiliz.
Ayrıca gerçekten zor problemler üzerinde çalışmak isteyen insanları da çekiyoruz. Bu da sabrı olan insanların iki, üç, beş yılını başarılı kılmak için harcamasını gerektiriyor. Peki payımızı alıyor muyuz? öyle derdim.
Her zaman bunun için endişelenmek zorundayız. Ve eğer mezara beşik değilse, daha pazarlanabilir hale geldiklerini, buradayken bir şeyler öğrendiklerini hissetmeleri gerekir.
Şu anda ihtiyacınız olan yeteneği elde etmekte zorlanıyor musunuz?
Pek değil, hayır. Birkaç bin açığımız var. On binlerce yeni çalışanımız var.
IBM, işe dönüş durumunu nasıl ele alıyor ve ofisin geleceğinin nasıl olmasını bekliyorsunuz?
Geçenlerde İngiltere’deydim ve binada maske takmayan ve birlikte olan birkaç yüz kişi vardı. Vızıltı inanılmazdı. Hindistan’da ofislerimizi yeniden açtık ve insanlar içeri akın ediyor. Almanya’da ofislerde insanlar var. Amsterdam’ın ofislerinde insanlar var. İspanya’nın ofislerinde insanlar var.
İnsanların sadece sosyal etkileşim için değil, daha fazla iş etkileşimi için biraz aç olduklarını düşünüyorum. İşyerinde olmaktan gerçekten hoşlanan bir grup var. Daha üretkenler. Ortamın tadını çıkarıyorlar.
IBM’in, 1996’da aynı cinsiyetten iş ortaklarına fayda sağlayan ilk şirketler arasında yer almak da dahil olmak üzere, zorlu sosyal ve politik konulara dahil olma geçmişi vardır. Bir şirketin neye karşı tavır alması gerektiğine nasıl karar verirsiniz?
Her şey hakkında yorum yapamazsınız, yoksa sadece gürültü olur. Böylece değerlerinize geri dönersiniz. Odaklandığımız ilk değer, kapsayıcı bir iş yeri olmak istediğimizdir.
90’lardan çok önceydi. Bu, Thomas Watson Sr.’nin ilk kadınları yönetici kadrolarına koyduğu 1930’lara kadar gider. Watson Jr.’ın ilk Siyahları yönetim kademelerine koymaya başladığı 1940’lara kadar gider. Aynı cinsiyetten faydalar bunun bir devamıydı.
Bu nedenle, Kuzey Carolina’daki banyo faturaları veya Teksas’taki transeksüel yasaları gibi meseleler söz konusu olduğunda, konuşmaya hazırız ve eyalet hükümetiyle gerçekten sesimizi yükseltmeye hazırız.
Ancak IBM, politikacılara para bağışlamakta yetersiz kalan birkaç şirketten biridir. Nedenmiş?
Bu kaygan bir eğim. Birine para yatırırsanız, bunu yaparak sadece bir şey satın almaya mı çalışıyorsunuz? Adayınız kazanamazsa ne olur?
Son 30 yılda IBM, büyük ölçüde değişti ve bulut bilişim ve yapay zekada önemli bir oyuncu haline geldi. Ve bu on yıllar boyunca, Arvind Krishna Big Blue’nun saflarında yükseliyordu ve Ocak 2020’de CEO’su oluyordu.
Doktora yapmak için Amerika Birleşik Devletleri’ne gelmeden önce Hindistan’da büyüyen Krishna, kariyerinin çoğunu IBM’de geçirmiş ve son zamanlarda şirketin Red Çizgi’yi satın almasına öncülük etmiştir.
Yine de IBM kadar büyük bir şirketi yönetmek, bugünlerde sadece iyi iş pirzolalarından fazlasını gerektiriyor. Salgın, Bay Krishna’nın devraldığı anda vurdu ve onu uzaktan çalışma, parçalanmış bir şirket kültürü ve piyasa türbülansı ile boğuşmaya zorladı. Ve onlarca yıldır çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık sorunlarıyla uğraşan IBM, şirketlerin önemli konularda tavır almasını gerektiren bir sosyal ve politik ortamla mücadele etmek zorunda kalıyor.
Bu röportaj, netlik için özetlendi ve düzenlendi.
Bana Hindistan’da büyüyen hayatından biraz bahset.
Babam Hint Ordusunda oldukça kıdemli bir subaydı. Sonuç olarak, ülkenin her yerinde büyüdük, birkaç yılda bir taşındık. Yaptığınız şeyin sonucunun ne olduğuna her zaman çok ama çok odaklandı, mesleğini ülkeyi savunmak için verilen bu iyi bir şey. Birliklerin icra ettiği ve bütün teçhizatın çalıştığı mühlet yapmak zorundaydı.
Teknoloji işine nasıl dahil oldunuz?
Okuldatarihten gerçekten zevk alırdım. Matematikten zevk aldım, fizikten zevk aldım, birçok şeyden zevk aldım. Ama yol boyunca bir yerde, işlerin nasıl yürüdüğünü bulmakla gerçekten ilgilenmeye başladım. Bunu düşünmeye başladım ve dedim ki: Fizik, matematik ve gerçek dünyanın kesiştiği yerde nasıl kariyer yaparsınız? Ve bu mühendislik.
Göreve Dönüş Planlarının Geri Dönüşü
Omicron varyantı, şirketlerin geçen yılın sonlarında yüz yüze çalışmaya geri dönme umutlarını kırdıktan sonra, şimdi yeni bir RTO bölümü açılıyor gibi görünüyor.
- Konferans Salonları:Bir zamanlar sıkıcı olan bu alanlar, daha demokratik tasarımlar ve daha rahat alanlarla yeniden başlatılıyor.
- Yeni Avantajlar:Teknoloji şirketleri, konserler, yemek kamyonları ve diğer tekliflerle çalışanlarını ofise geri çekmeyi umuyor.
- Doğru Zihin Seti: Ofise döndüğümüzde dedikodular, yüksek sesle konuşanlar ve meraklı iş arkadaşları geri dönüyor. İşte bununla nasıl başa çıkılacağı.
- İş Elbisesi: Perakendeciler, hibrit çalışma haftasının yeni taleplerini karşılamak için çabalıyor. “Güçlü gündelik” gardırobuna girin.
- Enflasyon Sıkıntıları:Fiyatlar artmaya devam ettikçe, bir RTO rutininin maliyeti – seyahat, kahve, yemek – işçilerin endişelerini artırıyor.
Lisansüstü çalışmamı bitirdiğimde, yolumu bulmam için beni gerçekten cesaretlendiren Illinois Üniversitesi’nden harika bir profesör Bruce Hajek ile çalışma fırsatı buldum. Asla onun kadar mühendislik zekası olmayacağım – tek kelimeyle muhteşemdi. 29 yaşında profesördü, Ulusal Mühendislik Akademisi üyesi, her türlü hükümet danışma kurulu üyesiydi ve Matematik Olimpiyatı’nın galibiydi.
Bana alçakgönüllülüğü öğretti. Çünkü onun gibi biri sizden teziniz üzerinde onunla çalışmanızı istediğinde, yaptığınız her şeyi anlarsınız, o iki kat daha hızlı yapabilir ve o kadar net bir beyni var ki, bunu anında doğru anlıyor. Ama öğretmek istediği için seninle birlikte yürüyor. Sizin için yapmasının aksine, nasıl yapılacağını öğrenmenizi istiyor. Bu size insanlarla nasıl etkileşim kurmanız gerektiği konusunda gerçekten çok şey öğretiyor.
80’ler boyunca IBM, iş söz konusu olduğunda bu tür beşikten mezara zihniyete gerçekten tutunan son şirketlerden biriydi. Lou Gerstner gelip yüz binlerce insanı kovduğunda bu durum aniden değişti. Bu sıralarda oradaydınız ve merak ediyorum, gördüğünüz şekliyle kültür değişikliği hakkında benimle konuşabilir misiniz, bunun ne ölçüde gerekli olduğuna ve belki de ne ölçüde aşırı düzeltme olduğu hakkında konuşabilirsiniz.
İlk iki yılda 200.000 kişiyi dışarı çıkardı. Böyle anlar felakettir. Bu nedenle, bu tür bir durumda olmadığınız sürece bunun yararlı bir araç olması gerektiğini düşünmüyorum. Ama gerçekten bir performans kültürünün olması gerektiğine inanıyorum. Ve kesinlikle gerekli olduğuna inanıyorum. Halka açık piyasalarda hiçbir şirket para kaybederek ayakta kalamaz. Ve o zaman aşırı bir düzeltme olduğunu düşünmüyorum.
Covid vurduğu anda CEO seçildiniz. Bu ilk birkaç yılda şirketi nasıl yönettiniz?
30 Ocak 2020’de CEO olarak atandım. Geriye dönüp baktığımızda, Covid’in köşede olduğunu bilmeliydik ve aslında önceki haftayı hazırlık yaparak geçirmeliydik. Büyük bir şeylerin olacağı çok açıktı.
Sadece çömelebilir, kapakları kapatabilir ve en iyisini umabilirdik. Ancak bazı değişiklikler yapmamız gerektiğini biliyorduk. Gidip şirketi bazı alanlarda çok daha basit hale getirmemiz gerektiğini biliyorduk çünkü teknolojilerin müşterilerimizin deneyimini değiştireceğine dair çok net bir görüşüm vardı. Bulut ve yapay zeka olacak ve şirketi bunlara odaklamalıyız.
Amazon ve Meta, Google ve Microsoft gibi şirketler şu anda çok çok yükseklerde uçarken genç mühendisleri nasıl işe alırsınız?
Yüksek lisansımı bitirdiğimden beri bu değişmedi. ’99’da hatırladığım kadarıyla, zirveye çıkanlar Cisco ve Sun’dı. Şimdi değiller. Yani bu şeyler gelir ve gider.
Cevabımız her zaman çok farklı olmuştur. 1 numara, yeteneğin olduğu yere gitmeyi severiz. Yani yetenek konusunda küresel bir ayak izimiz var. Herhangi bir ülke ve tek bir kampüsle sınırlı değiliz.
Ayrıca gerçekten zor problemler üzerinde çalışmak isteyen insanları da çekiyoruz. Bu da sabrı olan insanların iki, üç, beş yılını başarılı kılmak için harcamasını gerektiriyor. Peki payımızı alıyor muyuz? öyle derdim.
Her zaman bunun için endişelenmek zorundayız. Ve eğer mezara beşik değilse, daha pazarlanabilir hale geldiklerini, buradayken bir şeyler öğrendiklerini hissetmeleri gerekir.
Şu anda ihtiyacınız olan yeteneği elde etmekte zorlanıyor musunuz?
Pek değil, hayır. Birkaç bin açığımız var. On binlerce yeni çalışanımız var.
IBM, işe dönüş durumunu nasıl ele alıyor ve ofisin geleceğinin nasıl olmasını bekliyorsunuz?
Geçenlerde İngiltere’deydim ve binada maske takmayan ve birlikte olan birkaç yüz kişi vardı. Vızıltı inanılmazdı. Hindistan’da ofislerimizi yeniden açtık ve insanlar içeri akın ediyor. Almanya’da ofislerde insanlar var. Amsterdam’ın ofislerinde insanlar var. İspanya’nın ofislerinde insanlar var.
İnsanların sadece sosyal etkileşim için değil, daha fazla iş etkileşimi için biraz aç olduklarını düşünüyorum. İşyerinde olmaktan gerçekten hoşlanan bir grup var. Daha üretkenler. Ortamın tadını çıkarıyorlar.
IBM’in, 1996’da aynı cinsiyetten iş ortaklarına fayda sağlayan ilk şirketler arasında yer almak da dahil olmak üzere, zorlu sosyal ve politik konulara dahil olma geçmişi vardır. Bir şirketin neye karşı tavır alması gerektiğine nasıl karar verirsiniz?
Her şey hakkında yorum yapamazsınız, yoksa sadece gürültü olur. Böylece değerlerinize geri dönersiniz. Odaklandığımız ilk değer, kapsayıcı bir iş yeri olmak istediğimizdir.
90’lardan çok önceydi. Bu, Thomas Watson Sr.’nin ilk kadınları yönetici kadrolarına koyduğu 1930’lara kadar gider. Watson Jr.’ın ilk Siyahları yönetim kademelerine koymaya başladığı 1940’lara kadar gider. Aynı cinsiyetten faydalar bunun bir devamıydı.
Bu nedenle, Kuzey Carolina’daki banyo faturaları veya Teksas’taki transeksüel yasaları gibi meseleler söz konusu olduğunda, konuşmaya hazırız ve eyalet hükümetiyle gerçekten sesimizi yükseltmeye hazırız.
Ancak IBM, politikacılara para bağışlamakta yetersiz kalan birkaç şirketten biridir. Nedenmiş?
Bu kaygan bir eğim. Birine para yatırırsanız, bunu yaparak sadece bir şey satın almaya mı çalışıyorsunuz? Adayınız kazanamazsa ne olur?