Geçen yaz büyük bir bankadaki stajı sırasında, Costa Kosmidis zamanının çoğunu uzaktan çalışarak geçirdi. Banka, stajyerlerin aradaki mesafeyi kapatmasına yardımcı olmak için elinden gelenin en iyisini yaptı, dedi, üst düzey personelin işle ilgili sorular ve kariyer tavsiyeleri için telefon veya e-posta yoluyla hazır olmasını sağlayan “açık bir ‘sanal kapı’ politikası” uygulamak da dahil.
Bununla birlikte, 22 yaşındaki Bay Kosmidis, bu yıl Fordham Üniversitesi’nden mezun olduktan sonra aynı bankada işe başladığında, ofiste daha fazla zaman geçirmeyi umuyor.
“İnsanların enerjisini onların yanındayken daha iyi hissedebilirsiniz” dedi Bay Kosmidis. Örneğin, birinin müsait olup olmadığını değerlendirmek uzaktan daha zordur: “Ofisteyken hızlı bir bakış, ancak çevrimiçi olduğunuzda, plakalarında ne kadar olduğundan emin değilsiniz.”
Uzaktan çalışma genellikle yöneticilerini tanıyan, rollerinde rahat olan ve işi aile sorumlulukları veya diğer kişisel yükümlülüklerle dengelemek isteyen yerleşik çalışanlar tarafından tercih edilir. Kariyerlerine yeni başlayanlar için izole bir şekilde çalışmak, bir organizasyona uyum sağlamayı ve nihayetinde onun saflarında ilerlemeyi daha zor hale getirebilir.
Pandemi döneminde şirketler uzaktan çalışmaya daha açık hale geldi. Şimdi, ileriye dönük çalışmanın nasıl olacağını planlarken, tam zamanlı bir fiziksel ofisle gelen geleneksel ağ oluşturma, mentorluk ve görünürlük fırsatları olmadan bir kariyer inşa etmenin ne anlama geldiğine daha fazla dikkat ediyorlar. Çalışanlarından bazıları, uzun vadeli uzaktan veya hibrit çalışmanın gelecekleri için ne anlama gelebileceği konusunda daha fazla kafa yoruyor.
Society for Human Resource Management’ın CEO’su Johnny C. Taylor Jr., “Çalışanlardan, özellikle de – ister inanın ister inanmayın – endişe duyan genç çalışanlardan haber almaya başladık” dedi.
Harvard Business School’da doçent olan ve işin değişen coğrafyasına odaklanan Prithwiraj Choudhury, uzaktan çalışmayı başarıyla yöneten şirketlerde üç yaygın uygulama gördüğünü söyledi. Bu şirketler, çalışanların her yerden başvurabilecekleri el kitaplarında veya kılavuzlarda bilgi ve uygulamaları derlemek için zaman ayırdı; ekip ilişkilerini tehlikeye atmadan dürüstçe konuşabilmeleri için uzaktan çalışanları kendi bölümlerinin dışındaki danışmanlarla eşleştirdi; ve “sanal su soğutucusu” dediği şeyi yarattı.
Bir çalışmada, Bay Choudhury ve meslektaşları, üst düzey yöneticilerle bire bir görüntülü toplantılara katılmaları için küresel bir bankadaki bazı stajyerleri rastgele görevlendirdi. Diğerleri stajyer arkadaşlarıyla sanal olarak bir araya geldi ve bazılarına hiçbir ekstra toplantı yapılmadı. Kıdemli çalışanlarla görüşmek üzere görevlendirilenlerin yaz sonunda daha iyi performans değerlendirmeleri oldu ve iş teklifleri alma olasılıkları daha yüksekti.
Etkili bir şekilde yönetilen uzaktan çalışma, daha derinlemesine görüşmelere yol açabilir, dedi Bay Choudhury.
“İnsanlar ofis koridoru konuşmaları ve ofis su soğutucusu konuşmaları hakkında konuştuğunda, gerçek şu ki, bunlar gerçekten sınırlı” dedi. Uzak olmak, insanları bu toplantıların gerçekleşmesi için çaba göstermeye zorlar ve herkesi eşit bir oyun alanına sokar. Videoda, “Üst düzey yöneticinin köpeğinin yanından geçtiğini görüyorsunuz” dedi. “Bunu gerçek ofiste göremezsiniz.”
Bazı şirketler, uzaktan çalışanların kariyer yollarını şekillendirmelerine yardımcı olmak için yöneticilere eğitim vermeye de başladı. Salgının başlarında 25.000 çalışanının çoğunu kalıcı olarak hibrit veya tam zamanlı evden çalışma düzenlemelerine taşıyan Nationwide Insurance, ortak çalışanlar için kariyer gelişimini kolaylaştırmak için yöneticiler eğitti, çalışanların becerileri ve ilgi alanları hakkında sohbetler için şablonlar oluşturdu ve Hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmak için onları danışmanlarla veya şirket kaynaklarıyla eşleştirmek. Nationwide ayrıca, organizasyonun her seviyesindeki çalışanlara sunulan tamamen sanal dört haftalık bir liderlik kursu oluşturdu.
Nationwide’ın yetenek ve organizasyon etkinliğinden sorumlu kıdemli başkan yardımcısı Erin Pheister, “Gözden uzak olmak akıldan çıkmak anlamına gelmemesi için deneyimler yaratmaya niyetliydik, bu bazıları için büyük bir endişeydi” dedi. .
Massachusetts merkezli yazılım geliştiricisi HubSpot, yöneticileri, ekip uyumunu oluşturan ve kişisel ilişkiler kuran konuşmalara vurgu yaparak, dağıtılmış ekiplerle çalışmak üzere eğitiyor, diyor şirketin baş insan yetkilisi Katie Burke. Bu, ekibin birlikte nasıl çalışması gerektiği konusunda çok net olmak ve insanları ofis dışında ilgi alanları ve eğlenceleri hakkında sohbet etmeye teşvik etmek anlamına gelir.
HubSpot ayrıca yöneticileri, ekip etkinliklerine yaklaşımlarında Bayan Burke’ün “kasıtlılık” dediği şeyi benimsemeye teşvik eder. Örneğin sanal mutlu saatler gibi bağlanma fırsatları harikadır, ancak son dakika duyurulursa, farklı saat dilimlerindeki veya bakıcılık sorumlulukları olan kişiler genellikle katılamaz.
Uzak çalışanları dahil etmeye yönelik kasıtlı çabaların, yöneticilerin yüz yüze çalışanları tercih etme eğilimine karşı savaşmasına yardımcı olabileceği umulmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği geçen yıl yöneticilere uzaktan çalışma hakkında bir anket yaptığında, yüzde 42’si, atamaları dağıtırken uzaktan çalışanları genellikle gözden kaçırdıklarını bildirdi – Bay Taylor, cezai veya kasıtlı nedenlerle değil, sadece onları unuttukları için söyledi.
Uzaktan çalışmayı tercih etme olasılığı en yüksek olan çalışanlar arasında, pandemiden önce bile işyerinde yeterince temsil edilmediğini ve izole edildiğini bildiren kadınlar ve beyaz olmayan insanlar var. Uygun destek olmadan uzaklara gitmek, bu yabancılaşma duygusunu şiddetlendiren ve aynı zamanda bu işçilerin kariyer ve moral artırıcı projelere çekilme şansını azaltan bir kısır döngü yaratabilir.
Örgütsel psikologların “yakınlık önyargısı” olarak adlandırdığı bu bilinçsiz eğilime duyarlı olan HubSpot, tüm rollerini değerlendirdi ve meşru ticari nedenlerle ofiste hangi pozisyonların yapılması gerektiğini belirledi.
“’Sadece ekibimde ne zaman göreceğimi tercih ederim’ – bu iyi bir iş nedeni değil” dedi.
Ön büro resepsiyonistleri ve güvenlik personeli de dahil olmak üzere şirketin toplam işlerinin yüzde 5’inden daha azı nihayetinde bu gereksinimi karşıladı. Şirketin rollerinin büyük çoğunluğu artık resmi olarak “her yerde çalışma” pozisyonları olarak belirlenmiştir. Ofis dışında çalışmak bir istisna veya özel ayrıcalık olarak değil, işin bir parçası olarak çerçevelenir ve yöneticiler, ekiplerini konumdan bağımsız olarak bir birim olarak düşünmek için eğitilir.
Yakında, HubSpot, iş yeri tercihinin terfi şanslarını engellemediğinden emin olmak için diğer çeşitlilik verileriyle birlikte iş yerini izlemeye başlayacak.
Şirketler, uzaktaki çalışanların kariyer basamaklarını tırmanması için fırsatlar yaratmak için adımlar atarken, çalışanların ofisten çıkmadan önce uzaktan çalışmaya uygun olup olmadıklarını düşünmeleri de yardımcı olabilir, dedi Kyle Elliott, California’da bir kariyer ve yönetici koçu.
Uzaktan çalışanlar, Bay Elliott, “gerçekten çaba sarf etmeli ve yöneticiler ve meslektaşları ile yüz yüze zaman geçirmek için stratejik ve kasıtlı olmalı” dedi. Ancak, aynı zamanda, şirketin kültürünün uzaktan çalışma ile uyumlu olmaması durumunda, konuşmanın ve proaktif olarak fırsat aramanın bile bir yere kadar gidebileceğini de kabul ediyor.
“Yan konuşmalar, birinin ofisine yürüyerek, koridor konuşmaları yoluyla birçok karar verilirse, e-posta göndermede veya Slack iletişimde ne kadar iyi olsanız da konuşmaların dışında kalacağınızı kabul edin. bu organik olarak ofiste gerçekleşir,” dedi Bay Elliott. “Yakınlaştırma, tüm bu yan konuşmaların yerini alamaz.”
Bununla birlikte, 22 yaşındaki Bay Kosmidis, bu yıl Fordham Üniversitesi’nden mezun olduktan sonra aynı bankada işe başladığında, ofiste daha fazla zaman geçirmeyi umuyor.
“İnsanların enerjisini onların yanındayken daha iyi hissedebilirsiniz” dedi Bay Kosmidis. Örneğin, birinin müsait olup olmadığını değerlendirmek uzaktan daha zordur: “Ofisteyken hızlı bir bakış, ancak çevrimiçi olduğunuzda, plakalarında ne kadar olduğundan emin değilsiniz.”
Uzaktan çalışma genellikle yöneticilerini tanıyan, rollerinde rahat olan ve işi aile sorumlulukları veya diğer kişisel yükümlülüklerle dengelemek isteyen yerleşik çalışanlar tarafından tercih edilir. Kariyerlerine yeni başlayanlar için izole bir şekilde çalışmak, bir organizasyona uyum sağlamayı ve nihayetinde onun saflarında ilerlemeyi daha zor hale getirebilir.
Pandemi döneminde şirketler uzaktan çalışmaya daha açık hale geldi. Şimdi, ileriye dönük çalışmanın nasıl olacağını planlarken, tam zamanlı bir fiziksel ofisle gelen geleneksel ağ oluşturma, mentorluk ve görünürlük fırsatları olmadan bir kariyer inşa etmenin ne anlama geldiğine daha fazla dikkat ediyorlar. Çalışanlarından bazıları, uzun vadeli uzaktan veya hibrit çalışmanın gelecekleri için ne anlama gelebileceği konusunda daha fazla kafa yoruyor.
Society for Human Resource Management’ın CEO’su Johnny C. Taylor Jr., “Çalışanlardan, özellikle de – ister inanın ister inanmayın – endişe duyan genç çalışanlardan haber almaya başladık” dedi.
Harvard Business School’da doçent olan ve işin değişen coğrafyasına odaklanan Prithwiraj Choudhury, uzaktan çalışmayı başarıyla yöneten şirketlerde üç yaygın uygulama gördüğünü söyledi. Bu şirketler, çalışanların her yerden başvurabilecekleri el kitaplarında veya kılavuzlarda bilgi ve uygulamaları derlemek için zaman ayırdı; ekip ilişkilerini tehlikeye atmadan dürüstçe konuşabilmeleri için uzaktan çalışanları kendi bölümlerinin dışındaki danışmanlarla eşleştirdi; ve “sanal su soğutucusu” dediği şeyi yarattı.
Bir çalışmada, Bay Choudhury ve meslektaşları, üst düzey yöneticilerle bire bir görüntülü toplantılara katılmaları için küresel bir bankadaki bazı stajyerleri rastgele görevlendirdi. Diğerleri stajyer arkadaşlarıyla sanal olarak bir araya geldi ve bazılarına hiçbir ekstra toplantı yapılmadı. Kıdemli çalışanlarla görüşmek üzere görevlendirilenlerin yaz sonunda daha iyi performans değerlendirmeleri oldu ve iş teklifleri alma olasılıkları daha yüksekti.
Etkili bir şekilde yönetilen uzaktan çalışma, daha derinlemesine görüşmelere yol açabilir, dedi Bay Choudhury.
“İnsanlar ofis koridoru konuşmaları ve ofis su soğutucusu konuşmaları hakkında konuştuğunda, gerçek şu ki, bunlar gerçekten sınırlı” dedi. Uzak olmak, insanları bu toplantıların gerçekleşmesi için çaba göstermeye zorlar ve herkesi eşit bir oyun alanına sokar. Videoda, “Üst düzey yöneticinin köpeğinin yanından geçtiğini görüyorsunuz” dedi. “Bunu gerçek ofiste göremezsiniz.”
Bazı şirketler, uzaktan çalışanların kariyer yollarını şekillendirmelerine yardımcı olmak için yöneticilere eğitim vermeye de başladı. Salgının başlarında 25.000 çalışanının çoğunu kalıcı olarak hibrit veya tam zamanlı evden çalışma düzenlemelerine taşıyan Nationwide Insurance, ortak çalışanlar için kariyer gelişimini kolaylaştırmak için yöneticiler eğitti, çalışanların becerileri ve ilgi alanları hakkında sohbetler için şablonlar oluşturdu ve Hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmak için onları danışmanlarla veya şirket kaynaklarıyla eşleştirmek. Nationwide ayrıca, organizasyonun her seviyesindeki çalışanlara sunulan tamamen sanal dört haftalık bir liderlik kursu oluşturdu.
Nationwide’ın yetenek ve organizasyon etkinliğinden sorumlu kıdemli başkan yardımcısı Erin Pheister, “Gözden uzak olmak akıldan çıkmak anlamına gelmemesi için deneyimler yaratmaya niyetliydik, bu bazıları için büyük bir endişeydi” dedi. .
Massachusetts merkezli yazılım geliştiricisi HubSpot, yöneticileri, ekip uyumunu oluşturan ve kişisel ilişkiler kuran konuşmalara vurgu yaparak, dağıtılmış ekiplerle çalışmak üzere eğitiyor, diyor şirketin baş insan yetkilisi Katie Burke. Bu, ekibin birlikte nasıl çalışması gerektiği konusunda çok net olmak ve insanları ofis dışında ilgi alanları ve eğlenceleri hakkında sohbet etmeye teşvik etmek anlamına gelir.
HubSpot ayrıca yöneticileri, ekip etkinliklerine yaklaşımlarında Bayan Burke’ün “kasıtlılık” dediği şeyi benimsemeye teşvik eder. Örneğin sanal mutlu saatler gibi bağlanma fırsatları harikadır, ancak son dakika duyurulursa, farklı saat dilimlerindeki veya bakıcılık sorumlulukları olan kişiler genellikle katılamaz.
Uzak çalışanları dahil etmeye yönelik kasıtlı çabaların, yöneticilerin yüz yüze çalışanları tercih etme eğilimine karşı savaşmasına yardımcı olabileceği umulmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği geçen yıl yöneticilere uzaktan çalışma hakkında bir anket yaptığında, yüzde 42’si, atamaları dağıtırken uzaktan çalışanları genellikle gözden kaçırdıklarını bildirdi – Bay Taylor, cezai veya kasıtlı nedenlerle değil, sadece onları unuttukları için söyledi.
Uzaktan çalışmayı tercih etme olasılığı en yüksek olan çalışanlar arasında, pandemiden önce bile işyerinde yeterince temsil edilmediğini ve izole edildiğini bildiren kadınlar ve beyaz olmayan insanlar var. Uygun destek olmadan uzaklara gitmek, bu yabancılaşma duygusunu şiddetlendiren ve aynı zamanda bu işçilerin kariyer ve moral artırıcı projelere çekilme şansını azaltan bir kısır döngü yaratabilir.
Örgütsel psikologların “yakınlık önyargısı” olarak adlandırdığı bu bilinçsiz eğilime duyarlı olan HubSpot, tüm rollerini değerlendirdi ve meşru ticari nedenlerle ofiste hangi pozisyonların yapılması gerektiğini belirledi.
“’Sadece ekibimde ne zaman göreceğimi tercih ederim’ – bu iyi bir iş nedeni değil” dedi.
Ön büro resepsiyonistleri ve güvenlik personeli de dahil olmak üzere şirketin toplam işlerinin yüzde 5’inden daha azı nihayetinde bu gereksinimi karşıladı. Şirketin rollerinin büyük çoğunluğu artık resmi olarak “her yerde çalışma” pozisyonları olarak belirlenmiştir. Ofis dışında çalışmak bir istisna veya özel ayrıcalık olarak değil, işin bir parçası olarak çerçevelenir ve yöneticiler, ekiplerini konumdan bağımsız olarak bir birim olarak düşünmek için eğitilir.
Yakında, HubSpot, iş yeri tercihinin terfi şanslarını engellemediğinden emin olmak için diğer çeşitlilik verileriyle birlikte iş yerini izlemeye başlayacak.
Şirketler, uzaktaki çalışanların kariyer basamaklarını tırmanması için fırsatlar yaratmak için adımlar atarken, çalışanların ofisten çıkmadan önce uzaktan çalışmaya uygun olup olmadıklarını düşünmeleri de yardımcı olabilir, dedi Kyle Elliott, California’da bir kariyer ve yönetici koçu.
Uzaktan çalışanlar, Bay Elliott, “gerçekten çaba sarf etmeli ve yöneticiler ve meslektaşları ile yüz yüze zaman geçirmek için stratejik ve kasıtlı olmalı” dedi. Ancak, aynı zamanda, şirketin kültürünün uzaktan çalışma ile uyumlu olmaması durumunda, konuşmanın ve proaktif olarak fırsat aramanın bile bir yere kadar gidebileceğini de kabul ediyor.
“Yan konuşmalar, birinin ofisine yürüyerek, koridor konuşmaları yoluyla birçok karar verilirse, e-posta göndermede veya Slack iletişimde ne kadar iyi olsanız da konuşmaların dışında kalacağınızı kabul edin. bu organik olarak ofiste gerçekleşir,” dedi Bay Elliott. “Yakınlaştırma, tüm bu yan konuşmaların yerini alamaz.”